Инжењерско лидерство у тиму од 14

Ниједан организациони дијаграм није прецртан током писања овог текста.

У тиму смо једни другима прослеђивали текст из њузлетера Software Leads о свакодневним активностима инжењерских лидера. Аутор тврди да менаџерски посао делује невидљиво поред писања кода, али да није безобличан. То је циклус од шест активности који се понавља цео дан: прикупљање информација, њихово дељење, доношење одлука, утицање на одлуке које нису ваше, постављање правца и планирање.

Препознали смо сваку од њих. Схватили смо и да скоро ниједну не радимо онако како оквир прећутно претпоставља, јер је тај оквир написан за менаџера унутар веће организације. Нас је 14 инжењера и дизајнера, потпуно удаљено од 2023, и уз клијентски посао испоручујемо сопствене производе.

Ево, дакле, истих шест активности и како свака изгледа у тиму наше величине. Неке постану лакше. Неке постану теже, а на то вас нико не упозори.

Прикупљање информација

Текст каже нешто што бисмо двапут подвукли: све што следи зависи од квалитета онога што прво прикупите. Лоши подаци, лоше одлуке, а за то нећете сазнати недељама.

У већој фирми ово је прави посао. Вучете контекст са skip-level састанака, контролних табли, прегледа инцидената и од три тима који исти проблем описују на три начина.

Код нас већина тога стигне сама. Писали смо о томе како водимо стендапе, и тај састанак овде ради више посла него било шта друго што радимо. Петнаест минута дневно у којима људи деле оно што им је занимљиво уместо да извештавају о статусу, и добијете живу слику тима коју вам ниједна контролна табла не би дала. Чујете оклевање пре него што неко каже „у реду је“.

Квака је у томе што ово ради само зато што смо довољно мали да станемо у једну собу. Не скалира се, и то знамо. Гледали смо клијенте како достигну величину на којој неформални контекст престане да стиже, а нико то не примети по читав квартал, јер изостанак информација не звони на узбуну. Ако вам стендап има 25 људи, то више немате. Имате статусни састанак прерушен у стендап.

Дељење информација

Ово је место где вам мали тим престаје да помаже и почиње активно да вас лаже.

Кад сви чују све, претпостављате да сви знају све. Не знају. Неко је био на одмору. Неко је две недеље био закопан у миграцију. Неко се придружио прошлог месеца и нема појма да је оно што сви зовете „она стара наплата“ била свесна одлука, а не случајност.

Наше правило из текста о стендапу покрива ово: стендап је пролазан, а све важно мора да се понови писмено. То правило постоји јер смо погрешили. Имали смо одлуке око којих су се сви присутни сложили, које нико није записао, и које су месец дана касније поново отворили људи који једноставно нису били у соби. Двапут.

Решење нису нови састанци. Решење је да прихватите да усмени контекст има рок трајања од око недељу дана и да запишете онај мали скуп ствари које морају да га надживе.

Доношење одлука

Најоштрија реченица из текста: чекање на извесност је само по себи одлука, и носи сопствену цену.

Ми бисмо додали верзију за мали тим. Кад вас је 14, цена погрешне реверзибилне одлуке је заиста ниска. Можете нешто да пробате, да га омрзнете и да га поништите у оквиру једног спринта. Цена споре одлуке је много виша него што изгледа, јер цео тим чека на њу, а нема другог тока посла који би упио кашњење.

Зато смо склони да брзо одлучујемо о свему што је реверзибилно, а споро о свему што није. Шема базе, избор фрејмворка, све што дира податке корисника: споро, записано, испрепирано. Која библиотека, која структура фолдера, како именујемо ствари: одлучимо на стендапу, идемо даље, вратимо се ако заболи.

Не погодимо увек у коју категорију нешто спада. Обично нас ода то што се „мала“ одлука стално враћа. Кад се нешто реверзибилно поново отвори трећи пут, није било реверзибилно и погрешно смо проценили.

Утицање на одлуке које нису ваше

За менаџера унутар фирме, ово значи суседне тимове. За нас то обично значи клијента.

Ово је активност на коју трошимо највише времена и у којој смо у почетку били најгори. Испоручили бисмо техничку препоруку која је била тачна, гледали како је одбијају и закључили да клијент не разуме. А заправо смо одговарали на питање које нико није поставио. CTO-а није ограничавао технички квалитет, него састанак борда за пет недеља.

Текст ово описује као разумевање циљева, ограничења и подстицаја ваших колега. У томе је цела ствар. Препорука која игнорише нечије стварно ограничење само је жалба са приложеним дијаграмом.

Код нас се променило то што технички аргумент сада везујемо за оно по чему се та особа заиста оцењује. „Ово ће нас касније угристи“ никога не покреће. „Ово додаје две недеље сада, или отприлике шест недеља у Q4 док будете покушавали да затворите рунду“ је реченица на коју неко може да реагује. О једном случају кад је ово кренуло наопако писали смо у тексту о метрици брзине која је тихо сломила нашег клијента.

Постављање правца

Оквир овде говори о две ствари: како приоритете организације претворити у нешто по чему тим може да ради и како сами живети по стандардима које очекујете од других.

Прву половину добијамо скоро бесплатно. Не постоји слој између људи који одлучују шта се гради и људи који граде, па приоритетима не треба много превођења. То је права предност малог тима и не намеравамо да је се одрекнемо.

Другој половини је свеједно колико сте мали. Ако кажемо да су рокови искрени, а онда тихо надувавамо сваку процену, сви науче право правило за отприлике две недеље. Ако кажемо да стендап није састанак за извештавање, а онда га оснивач искористи да провери напредак, сад је то састанак за извештавање, шта год писало у документима.

На Arheev-у смо ово осетили најдиректније. Кад водите сопствени производ по сопственом процесу, раскорак између онога што тврдите и онога што радите престаје да буде апстракција. Нашли смо неколико места где су наши савети клијентима били бољи од наше сопствене праксе.

Планирање

Како од тога где сте стићи тамо где желите, корак по корак.

Ми намерно планирамо на кратак рок: двонедељни спринтови са радним софтвером на крају и први радни демо за две до четири недеље. Дугорочно планирање није безвредно, али у тиму наше величине тачност плана нагло пада после отприлике месец дана. Ако се правимо да није тако, добијемо само документ уз који се сви осећају организовано.

Једина ствар коју планирамо дугорочно су људи. Ко је на чему, коме је досадно, ко шест месеци није такао ништа ново. Ту је време припреме много дуже него код било које техничке одлуке, и ту кашњење заиста скупо кошта.

Шта бисмо понели из тога

Шест активности држи воду. Рекли бисмо да оквир описује нешто стварно и углавном невидљиво, и већ то га чини вредним читања.

Оно што не каже, а што бисмо додали: у малом тиму три од њих постану лакше саме од себе, што не значи да сте их решили. Информације стижу саме док не престану. Правцу не треба превођење док се не појави слој коме треба. Две које никад не постану лакше, ни на једној величини, јесу утицање на одлуке које нису ваше и живљење стандарда за који тврдите да га држите.

У те две можете да постанете бољи већ сутра, без икакве реорганизације.

Ниједан оквир није повређен. Са неколико смо се благо не сложили.